NEO-KLASİK YÖNETİM TEORİLERİNDE İNSAN BOYUTU
Prof.Dr.C.Can Aktan
Organizasyon ve yönetim teorisi alanındaki gelişmeler 1920’ ler ve 1930’
larda farklı boyut kazanmıştır. Klasik organizasyon teorilerinden farklı
olarak bir kısım araştırmacılar organizasyonda insan faktörü ve insan
ilişkileri üzerinde durmuşlardır. İnsan İlişkileri Okulu (Human
Relations School) veya Davranış Bilimi
Mary Parker Fullett (1868-1933), Chester Irwing Bernard (1886-1961) ve
Elton Mayo gibi insan ilişkileri
ile uğraşan araştırmacılardan gelmiştir. Özellikle Mayo ve
arkadaşlarının ABD’ de Western Electric’ de Hawthorne atölyelerinde
personel üzerinde yaptığı deneyler bu konuda önemli bulgular olarak
kabul edilmiştir. Mayo ve arkadaşlarının yaptığı araştırmalar Hawthorne
Deneyleri ya da Hawthorne Bulguları olarak adlandırılmaktadır.
Neo-Klasik Yönetim Teorisi olarak
adlandırılan yönetim teorisine insan ilişkileri okulu dışında İnsan
Davranışları Okulu da 1950 ve 1960’ lı
yıllarda katkıda bulunmuştur. Frederick A. Herzberg, Douglas Mc Gregor,
Rensis Likert gibi araştırmacılar bu okula katkıda bulunanlar arasında
sayılabilir.(Bkz: McGregor, 1960; Likert, 1961.)
Son olarak
1960 ve 1970’ lerde organizasyon ve yönetim alanında Sistem Teorisi
adı verilen
yeni bir yaklaşım gündeme gelmiştir. British Tavistock Institute adı
verilen bir merkezde çalışan araştırmacılar organizasyonun teknik,
sosyolojik ve ekonomik faktörlerin bir bütünü olduğunu ifade
etmişlerdir. (Aktan, 1997; 24)
Bu açıklamalardan
sonra şimdi neo-klasik yönetim teorisyenlerinin geliştirdikleri teoriler
ve yaptıkları amprik araştırmaların sonuçlarını özetlemeye çalışalım.
Elton
Mayo ve Hawthorne Araştırmaları
Amerika
Birleşik Devletleri’ nde Elton Mayo (1880-1949) ve arkadaşları
tarafından Western Electric adlı şirkete bağlı olan ve telefon parçaları
imal eden Hawthorne işletmesinde yapılan araştırmalar ile yönetimde
insan boyutu aşağıdaki boyutları ile ele alınmıştır..(Bkz: Demir, 1990;
155 vd.; Dinçer, 1996; 145-149)
Işıklandırma
deneyleri yapılarak ışık şiddetinin performans üzerindeki etkileri
analiz edilmiştir.
Röle montaj
odası deneyi ile çalışma süresi ve dinlenme aralarının per- formans
üzerindeki etkileri analiz edilmiştir.
İkinci bir röle montaj deneyi yapılarak ücretlerin
performans üzerindeki etkileri analiz edilmiştir.
Mika yarma
test odası
deneyi ile sadece dinlenme araları (mola) ve haftalık çalışma süresinin
artırılmasının verimlilik üzerindeki etkileri analiz edilmiştir.
Elton
Mayo ve arkadaşlarının
yaptıkları deneylerden elde edilen sonuçları ise şu şekilde
özetleyebiliriz:
Verimliliği
artıran faktör, fiziki unsurlardan (ışıklandırma, ısıtma, çalışma süresi
vs.) ziyade sosyal unsurlardır. Çalışanların motivasyonu,
ödüllendirilmesi, iş tatmini vs. unsurlar verimliliği artıran esas
faktörlerdir. İnsana değer verilmesi, takdir edilmesi, bir arada çalışma
isteği, işbirliği düzeyi, organizasyondaki saygı, sevgi ve güven ortamı,
insan davranışları vs. verimlilik ve kalitenin belirleyici unsurlarıdır.
Mayo ve
arkadaşları
organizasyonda insan davranışları ve insan ilişkilerinin önemi üzerinde
durmuşlardır. Araştırmacılara göre, organizasyonda çalışanların
psikolojik ve fiziksel yorgunluğunu giderecek önlemler alınmalı, ekip
çalışması ve birarada çalışma ortamı yaratılmalı, yönetici ve çalışanlar
arasındaki iletişim güçlendirilmelidir.
Douglas
McGregor’un X ve Y Teorisi
Neo-klasik yönetim
teorisyenlerinden bir diğeri Douglas McGregor’ dur. McGregor 1960
yılında İşletmenin İnsan Boyutu (Human Side of Enterprise) adlı
kitabı yayınlamıştır. Bu yönetim uzmanı X ve Y olmak üzere iki farklı
insan tipini ele almış ve karşılaştırmıştır. McGregor’ un
senaryolaştırdığı iki farklı insan tipinin özellikleri şu şekildedir:
X Teorisi ve
Varsayımları:
İnsan, doğuşu itibariyle
çalışmayı sevmez ve mümkün olduğu ölçüde işten kaçar.
İnsan çalışmayı doğası
gereği pek sevmediği için onun çalışmasını motive etmek, ödüllendirmek,
kontrol etmek, yerine göre de cezalandırmak gerekir.
Genellikle
insanlar sorumluluktan kaçma eğilimindedir
ve yönetmektense yönetilmeyi arzular. Birey işinde özellikle güvence
arar.
Y Teorisi ve
Varsayımları:
Her insan
için çalışmak,
dinlenmek, eğlenmek kadar doğal bir istek ve arzudur. Çalışmak birey
için başlıbaşına bir tatmin kaynağı olabilir.
Sadece
dışarıdan kontrol etmek ve cezalandırmak bireyi organizasyon amaçlarını
gerçekleştirmeye yöneltmeyebilir. İnsan, kendi kendini yöneterek ve
denetleyerek de amaçlara ulaşılmasını sağlayabilir.
İnsana yetki ve
sorumluluk devri, onun benliğini ve kişisel becerilerini ortaya koymak
için fırsat yaratır. Dolayısıyla bu tür bir tatmin netice olarak
organizasyon amaçlarının gerçekleşmesine imkan sağlar.
İnsan sadece sorumluluk
yüklenmeyi değil, sorumluluk aramayı da uygun şartlar olduğunda
öğrenebilir. Sorumluluktan kaçmak, insanın doğasında sabit olan bir
özellik değildir.
Organizasyonda sorunların
çözümü için yaratıcılık, yüksek kapasitede bir hayal gücü, hünerlilik
çalışanlarda mevcuttur.
Çağdaş
endüstriyel yaşamın koşulları altında insanlardaki mevcut potansiyelin
çok az bir kısmından yararlanılmaktadır.
McGregor’ un X ve Y
teorileri özünde organizasyonda insan ilişkilerinin önemini
vurgulamaktadır. McGregor’ a göre organizasyonal performansın
artırılması için iletişime, motivasyon ve ödüllendirmeye, yetki ve
sorumluluk devrine önem veren Y teorisinin benimsenmesi gereklidir.
Chrıis
Argyris Araştırmaları
Yönetimde insan boyutunu ilk ele alan uzmanlardan bir diğeri Chris
Argyris’ dir. Bu yönetim uzmanı, 1957
yılında İnsanın Kişiliği ve Organizasyon (Personality
and Organization), 1960 yılında
Organizasyonel Davranışı Anlamak (Understanding
Organizational Behaviour), 1964 yılında ise
Bireyi ve Organizasyonu Bütünleştirmek (Intergrating
the Individual and Organization) adlı
eserlerini yayınlamıştır.
Argyris, literatürde “Olgunluk Teorisi” olarak adlandırılan
bir teori geliştirmiştir. Argyris’ e göre insan, bebeklik döneminden
olgunluk düzeyine kadar bir evre içerisinde gelişimini sürdürür. Bu evre
içerisinde insan davranışlarında şu özellikler dikkat çekicidir: (Dinçer
ve Fidan, 1996; 160-61, Ayrıca Bkz. Kaynak, 1995; 28.)
Kişi,
herşeyi başkalarından beklemeyip aktif duruma geçer,
Başkalarına
karşı tam bağımlı olmayıp nispi bağımsızlığa kavuşur,
Sınırlı
davranışlardan çok yönlü davranışlara geçer,
İşe karşı ilgisi artar,
Şimdiki zamanla ilgili
olan davranış yerini geçmiş ve gelecek zamanla ilgili düşünce ve
tecrübelere bırakır.
Kendine
güveni vardır,
başkalarını kendinden aşağı görmeye başlar,
Kendi bilgi
ve yeteneklerini tanımaya
başlar.
Dikkat
edilirse, insanın
yaşı ilerleyip olgunlaştıkça davranışları da daha “pozitif” bir hale
dönüşmektedir. Örneğin, başlangıçta işin yapılması konusunda pasif
durumda olan birey, daha sonra işlerini kendi yapmaya başlar. Yine
başlangıçta başkalarına bağımlı olarak gelişimini sürdüren birey,
belirli bir yaştan sonra daha bağımsız davranmaya yönelir. Davranışları
belirli sınırlar içerisinde iken zamanla daha farklı düşünmeye ve
davranmaya başlar. Bireyin henüz çocukluk dönemindeki yüzeysel ilgisi,
zamanla daha da artar ve birey, konuları daha derinlemesine tanıma ve
öğrenmeye çalışır. Bireyin olgunluk öncesinde kısa dönemli düşünme
eğilimi daha belirgindir. Ancak, olgunlaşma düzeyi arttıkça bireyin daha
uzun dönemli düşünme isteği artar. Yine insan olgunlaştıkça, kendi bilgi
ve yeteneklerini kavramaya başlar ve bunları geliştirme isteği artar.
Argyris, geliştirdiği
bu “olgunluk teorisi” ni organizasyonlara uyarlamış ve
organizasyonlardaki mevcut yönetim sistemine göre bireyin gelişmesinin
(olgunlaşmasının) sağlanabileceğini ve/veya engellenebileceğini
belirtmiştir. Merkeziyetçi ve hiyerarşik organizasyonlarda kişilerin
başkalarına bağımlı ve pasif bir durumda çalışmak zorunda kaldıklarını;
buna karşın yatay ve adem-i merkeziyetçi organizasyonlarda kişilerin
olgunlaşma ve gelişme düzeylerinin daha hızlı olduğunu savunmuştur.
Argyris, yetki ve sorumluluk devrinin mevcut olduğu organizasyonlarda
bireylerin daha yüksek performans göstereceklerini ifade etmiştir.
Özetle, Argyris organizasyonda şu hususların üzerinde durulması
gereğinden sözetmektedir:
Organizasyonda merkeziyetçi-hiyerarşik
örgütlenme yerine adem-i merkeziyetçi yatay örgütlenme yapısı
oluşturulmalıdır.
Organizasyonda bireyin yetki ve sorumluluk alanı
genişletilmelidir.
Organizasyonda yükselme imkanları
mevcut olmalı ve yükselme kriterleri açık ve adil olmalıdır.
Rensis
Likert’
ın Sistem 4 Modeli
Yönetimde
insan boyutunu ele alan araştırmacılardan birisi de Rensis Likert’ tir.
Likert, 1961 yılında Yönetimin Yeni Yönleri (New Patterns of
Management) ve 1967 yılında ise İnsani Organizasyon (The Human
Organization) adlı
kitapları yazdı. Özellikle İnsani Organizasyon başlığını taşıyan
eserinde insan ilişkileri ve insan davranışları konusunu daha detaylı
olarak analiz etti.
Likert’
in geliştirdiği
modelde Sistem 1 , “Otoriter-hiyerarşik yönetim” i; Sistem 4 ise
“katılımcı yönetim” i ifade etmektedir. Sistem 1 olarak adlandırılan
yönetim modelinde üst yönetici ile çalışanlar arasında iletişim son
derece yetersizdir. Yönetici, çalışanları genellikle korkutarak, tehdit
ederek, cezalandırarak ve bazen de ödüllendirerek motive etmeye çalışır.
Bu sistemde temel motivasyonel araç olarak takdir ve ödüllendirme çok
sınırlı olarak uygulanmaktadır. Yine Sistem 1 modeli içerisinde ekip
çalışması anlayışının hakim olmadığı, işlerin emir-komutaya göre
yönetildiği söylenebilir. Yönetimde karar alma sürecine çalışanların ve
alt kademe yöneticilerin katılımı sözkonusu değildir. Her karar üst
yönetim tarafından alınır ve alt kademelerdeki yönetici ve çalışanlar
tarafından uygulanır. Yine organizasyonun amaç ve hedefleri tek yönlü
olarak üst yönetim tarafından tespit edilir ve bu sürece alt yönetim
kadroları dahil edilmez. Son olarak Sistem 1 modelinde sürekli kontrol
ve teftiş ile çalışanlara gözdağı verilmeye çalışılır ve gerekirse
cezalandırma uygulanır.(Bkz: Tablo-1)
Likert’ in Sistem 1 modeline
tamamen ters yönetim modeli ise Sistem 4 Modelidir. Bu modelin başlıca
özelliklerini ise şu şekilde sıralayabiliriz: (Bkz: Dinçer; 1996, 156 vd;
Taner, 1996.)
Organizasyonda yönetici ve çalışanlar
arasında yatay iletişim sözkonusu- dur. Yöneticilerle çalışanların
görüşmeleri arasında bir engel sözkonusu değildir.
Yöneticilerin organizasyon çalışanlarına
tam bir güveni sözkonusudur.
Organizasyonda temel motivasyonal araç takdir ve ödüllendirmedir.
Organizasyonda tam bir bilgi paylaşımı
sözkonusudur.
Organizasyonda ekip çalışmasına
son derece önem verilmektedir.
Organizasyonda karar alma sürecine çalışanların
katılımı geniş ölçüde teşvik edilmektedir ve katılımcı bir yönetim
anlayışı hakimdir.
Organizasyonun vizyon ve amaçları
tüm organizasyon çalışanlarının katılımı ile gerçekleştirilir.
Organizasyonda problem çözme tekniklerinden geniş ölçüde yararlanıla-
rak hataların önceden tespit edilmesine çalışılır.
Dikkat
edilirse Sistem 4 ile Sistem 1 yönetim modelleri arasında
tam bir farklılık bulunmaktadır. Sistem 2 ve Sistem 3 yönetim modelleri
ise iki uç yönetim modeli arasında yeralan iki farklı sistemdir. Gerek
Sistem 3, gerekse Sistem 1 modellerinde tam bir adem-i merkeziyetçilik,
yatay ve katılımcı organizasyon yapısı sözkonusu değildir. Bu kriterler
açısında değerlendirildiğinde Sistem 3’ ün Sistem 2 ye göre, Sistem 2’
nin ise Sistem 1’ e göre daha iyi bir organizasyon yapısı olduğu
söylenebilir.
Özetle,
Rensis Likert, ideal yönetim sisteminin Sistem 4 modelindeki unsurlara
göre inşa
edilmesi gerektiğini savunmuştur. Likert, “insani organizasyon”
oluşturmak için başlıca şu unsurların organizasyon kültüründe varolması
gerektiğini vurgulamıştır:
Yatay
iletişim,
Katılımcı
yönetim (ekip çalışması, karar alma sürecine katılım vs.)
Takdir ve
ödüllendirmeye dayalı
motivasyon,
Güven.
Kurt Levin’
ın Güç Alanı
Teorisi
Yönetim bilimine önemli katkılarda bulunan bir teorisyen olan Kurt Levin’
in geliştirdiği ve literatürde “Güç Alanı
Analizi” olarak bilinen yaklaşımını,
yönetimde insan ilişkileri ve insan davranışları alanına
uygulayabiliriz.
Güç alanı
analizine göre organizasyonda birbirine zıt iki güç bulunmaktadır: (1)
Sürükleyici güçler, (2) Engelleyici güçler. Levin’ e göre sürükleyici
güçler, üst yönetimin alt yönetim kademeleri üzerindeki olumlu ve/veya
olumsuz etkileridir. Engelleyici güçler ise, organizasyonun daha yüksek
performansla çalışmasını sınırlayan faktörlerdir. Örneğin, her
organizasyonda tembellik, işden kaçma, hata yapma korkusu vs.
nedenlerden dolayı organizasyonun performansının artmasına engel teşkil
eden faktörler mevcuttur. Bu engelleyici güçlerin ortadan
kaldırılmasında iki farklı yönetim modeli sözkonusu olabilir.
Organizasyonda takdir ve ödüllendirmeye dayalı bir motivasyon sistemi,
yetki ve sorumluluk devri, katılımcı yönetim teknikleri (ekip çalışması,
öneri sistemleri vs.), yatay iletişim, ortak vizyon ve misyona sahip
olma vs. faktörler organizasyonun gelişmesini “engelleyici faktörler” in
ortadan kalkmasına yardımcı olabilir. (Bkz: Şekil-3.)
Buna karşın
organizasyonda korkuya ve cezalandırmaya dayalı bir sistemin aynı
zamanda, merkeziyetçi-hiyerarşik bir yönetim yapısının mevcut olması
durumunda ise organizasyonun önündeki engelleyici güçlerin ortadan
kaldırılması zor olabilir. Bu durumda organizasyona karşı duyulan güven
ortamı yokolur ve organizasyona karşı düşmanlık daha da artabilir. Kurt
Levin’ in Güç Alanı Analizi, özet olarak organizasyon yapısı ve
kültürünün çalışanlar üzerindeki olumlu ve olumsuz etkilerini görmemize
imkan sağlamaktadır.
Kurt Levin,
organizasyonda insan ilişkilerini
ve davranışlarını etkilemede liderlik tipinin de belirleyici rol
oynadığını açıklamaktadır. Levin’ e göre üç tür liderlik sözkonusudur:
(1) Otoriter, (2) Liberal, (3) Demokratik/Katılımcı. Levin’ e göre
otoriter lider çalışanlar üzerinde baskı kuran, emir ve talimatlar
veren, tüm güç ve yetkileri kendisinde toplayan kimsedir. Bunun aksine,
liberal lider çalışanları kararlarında ve yapacağı işlerinde tamamen
serbest bırakan bir liderdir.
Demokratik/katılımcı liderlik türünde ise lider, çalışanlara rehberlik
ve öncülük etmekte, organizasyonda karar alma sürecine çalışanların
katılımını teşvik etmektedir. Levin, organizasyonda çalışanlardan
en yüksek performans elde edebilmek için demokratik/katılımcı liderlik
anlayışının gerekli olduğuna inanmaktadır.(Dinçer, 1996; 158-159, Eren,
1984; 22 vd.)
Tawistock Enstitüsü Araştırmaları
Literatürde
İngiltere’ de
Tawistock Enstitüsü araştırmacılarından Eric Trist ve K. W. Bamword
tarafından kömür ocaklarında yapılan araştırma sonuçları da yönetimde
insan boyutunu analiz eden çalışmalardan biri olarak ele alınmaktadır.
Bu araştırma sonuçlarını, kısaca şu şekilde özetleyebiliriz: (Dinçer,
1996; 151.)
Daha küçük
gruplarda insan ilişkileri
daha yakın olduğundan grup içi da-yanışma daha yüksektir.
Mekanik
kitlesel üretim insan ilişkilerini zayıflatmakta ve çalışanların
verimliliğini azaltmaktadır.
Neo-Klasik
Yönetim Teorisinde Motivasyon
Yönetimde insan boyutunu analiz eden teoriler içerisinde A.H. Maslow’ un
“İhtiyaçlar Teorisi” ve özellikle Frederick Herzberg’ in
“motivasyon-hijyen teorisi” de büyük değer taşımaktadır. Maslow,
Motivasyon ve İnsanın Kişiliği
(Motivation and Personality) adlı
ünlü kitabın yazarıdır. Maslow, ihtiyaçları bir sınıflamaya tabi tuturak,
ihtiyaçların insanın çalışma arzusu ve isteği üzerinde ne derece etkili
olduğunu göstermeye çalışmıştır. Herzberg ise organizasyonda motivasyonu
artıran ve motivasyonu azaltan faktörlerin bir anatomisini yapmıştır.
Gerek Maslow, gerekse Herzberg’ in teorileri ileriki bölümde Motivasyon
Yönetimi içerisinde detaylı olarak ele alınacağından burada daha fazla
bilgi verilmesine gerek görülmemiştir.
|