NEO-KLASİK YÖNETİM TEORİLERİNDE  İNSAN BOYUTU

Prof.Dr.C.Can Aktan

 

Organizasyon ve yönetim teorisi alanındaki gelişmeler 1920’ ler ve 1930’ larda farklı boyut kazanmıştır. Klasik organizasyon teorilerinden farklı olarak bir kısım araştırmacılar organizasyonda insan faktörü ve insan ilişkileri üzerinde durmuşlardır. İnsan İlişkileri Okulu (Human Relations School) veya Davranış Bilimi Mary Parker Fullett (1868-1933), Chester Irwing Bernard (1886-1961) ve Elton Mayo gibi insan ilişkileri ile uğraşan araştırmacılardan gelmiştir. Özellikle Mayo ve arkadaşlarının ABD’ de Western Electric’ de Hawthorne atölyelerinde personel üzerinde yaptığı deneyler bu konuda önemli bulgular olarak kabul edilmiştir. Mayo ve arkadaşlarının yaptığı araştırmalar Hawthorne Deneyleri ya da Hawthorne Bulguları olarak adlandırılmaktadır.

Neo-Klasik Yönetim Teorisi olarak adlandırılan yönetim teorisine insan ilişkileri okulu dışında İnsan Davranışları Okulu da 1950 ve 1960’ lı yıllarda katkıda bulunmuştur. Frederick A. Herzberg, Douglas Mc Gregor, Rensis Likert gibi araştırmacılar bu okula katkıda bulunanlar arasında sayılabilir.(Bkz: McGregor, 1960; Likert, 1961.)

Son olarak 1960 ve 1970’ lerde organizasyon ve yönetim alanında Sistem Teorisi adı verilen yeni bir yaklaşım gündeme gelmiştir. British Tavistock Institute adı verilen bir merkezde çalışan araştırmacılar organizasyonun teknik, sosyolojik ve ekonomik faktörlerin bir bütünü olduğunu ifade etmişlerdir. (Aktan, 1997; 24)

Bu açıklamalardan sonra şimdi neo-klasik yönetim teorisyenlerinin geliştirdikleri teoriler ve yaptıkları amprik araştırmaların sonuçlarını özetlemeye çalışalım.

Elton Mayo ve Hawthorne Araştırmaları

Amerika Birleşik Devletleri’ nde Elton Mayo (1880-1949) ve arkadaşları tarafından Western Electric adlı şirkete bağlı olan ve telefon parçaları imal eden Hawthorne işletmesinde yapılan araştırmalar ile yönetimde insan boyutu aşağıdaki boyutları ile ele alınmıştır..(Bkz: Demir, 1990; 155 vd.; Dinçer, 1996; 145-149)

Işıklandırma deneyleri yapılarak ışık şiddetinin performans üzerindeki etkileri analiz edilmiştir.

Röle montaj odası deneyi ile çalışma süresi ve dinlenme aralarının per- formans üzerindeki etkileri analiz edilmiştir.

İkinci bir röle montaj deneyi yapılarak ücretlerin performans üzerindeki etkileri analiz edilmiştir.

Mika yarma test odası deneyi ile sadece dinlenme araları (mola) ve haftalık çalışma süresinin artırılmasının verimlilik üzerindeki etkileri analiz edilmiştir.

Elton Mayo ve arkadaşlarının yaptıkları deneylerden elde edilen sonuçları ise şu şekilde özetleyebiliriz:

Verimliliği artıran faktör, fiziki unsurlardan (ışıklandırma, ısıtma, çalışma süresi vs.) ziyade sosyal unsurlardır. Çalışanların motivasyonu, ödüllendirilmesi, iş tatmini vs. unsurlar verimliliği artıran esas faktörlerdir. İnsana değer verilmesi, takdir edilmesi, bir arada çalışma isteği, işbirliği düzeyi, organizasyondaki saygı, sevgi ve güven ortamı, insan davranışları vs. verimlilik ve kalitenin belirleyici unsurlarıdır.

Mayo ve arkadaşları organizasyonda insan davranışları ve insan ilişkilerinin önemi üzerinde durmuşlardır. Araştırmacılara göre, organizasyonda çalışanların psikolojik ve fiziksel yorgunluğunu giderecek önlemler alınmalı, ekip çalışması ve birarada çalışma ortamı yaratılmalı, yönetici ve çalışanlar arasındaki iletişim güçlendirilmelidir.

Douglas McGregor’un X ve Y Teorisi

Neo-klasik yönetim teorisyenlerinden bir diğeri Douglas McGregor’ dur. McGregor 1960 yılında İşletmenin İnsan Boyutu (Human Side of Enterprise) adlı kitabı yayınlamıştır. Bu yönetim uzmanı X ve Y olmak üzere iki farklı insan tipini ele almış ve karşılaştırmıştır. McGregor’ un senaryolaştırdığı iki farklı insan tipinin özellikleri şu şekildedir:

X Teorisi ve Varsayımları:

İnsan, doğuşu itibariyle çalışmayı sevmez ve mümkün olduğu ölçüde işten kaçar.

İnsan çalışmayı doğası gereği pek sevmediği için onun çalışmasını motive etmek, ödüllendirmek, kontrol etmek, yerine göre de cezalandırmak gerekir.

Genellikle insanlar sorumluluktan kaçma eğilimindedir ve yönetmektense yönetilmeyi arzular. Birey işinde özellikle güvence arar.

Y Teorisi ve Varsayımları:

Her insan için çalışmak, dinlenmek, eğlenmek kadar doğal bir istek ve arzudur. Çalışmak birey için başlıbaşına bir tatmin kaynağı olabilir.

Sadece dışarıdan kontrol etmek ve cezalandırmak bireyi organizasyon amaçlarını gerçekleştirmeye yöneltmeyebilir. İnsan, kendi kendini yöneterek ve denetleyerek de amaçlara ulaşılmasını sağlayabilir.

İnsana yetki ve sorumluluk devri, onun benliğini ve kişisel becerilerini ortaya koymak için fırsat yaratır. Dolayısıyla bu tür bir tatmin netice olarak organizasyon amaçlarının gerçekleşmesine imkan sağlar.

İnsan sadece sorumluluk yüklenmeyi değil, sorumluluk aramayı da uygun şartlar olduğunda öğrenebilir. Sorumluluktan kaçmak, insanın doğasında sabit olan bir özellik değildir.

Organizasyonda sorunların çözümü için yaratıcılık, yüksek kapasitede bir hayal gücü, hünerlilik çalışanlarda mevcuttur.

Çağdaş endüstriyel yaşamın koşulları altında insanlardaki mevcut potansiyelin çok az bir kısmından yararlanılmaktadır.

McGregor’ un X ve Y teorileri özünde organizasyonda insan ilişkilerinin önemini vurgulamaktadır. McGregor’ a göre organizasyonal performansın artırılması için iletişime, motivasyon ve ödüllendirmeye, yetki ve sorumluluk devrine önem veren Y teorisinin benimsenmesi gereklidir.

Chrıis Argyris Araştırmaları

Yönetimde insan boyutunu ilk ele alan uzmanlardan bir diğeri Chris Argyris’ dir. Bu yönetim uzmanı, 1957 yılında İnsanın Kişiliği ve Organizasyon (Personality and Organization), 1960 yılında Organizasyonel Davranışı Anlamak (Understanding Organizational Behaviour), 1964 yılında ise Bireyi ve Organizasyonu Bütünleştirmek (Intergrating the Individual and Organization) adlı eserlerini yayınlamıştır.

Argyris, literatürde “Olgunluk Teorisi” olarak adlandırılan bir teori geliştirmiştir. Argyris’ e göre insan, bebeklik döneminden olgunluk düzeyine kadar bir evre içerisinde gelişimini sürdürür. Bu evre içerisinde insan davranışlarında şu özellikler dikkat çekicidir: (Dinçer ve Fidan, 1996; 160-61, Ayrıca Bkz. Kaynak, 1995; 28.)

Kişi, herşeyi başkalarından beklemeyip aktif duruma geçer,

Başkalarına karşı tam bağımlı olmayıp nispi bağımsızlığa kavuşur,

Sınırlı davranışlardan çok yönlü davranışlara geçer,

İşe karşı ilgisi artar,

Şimdiki zamanla ilgili olan davranış yerini geçmiş ve gelecek zamanla ilgili düşünce ve tecrübelere bırakır.

Kendine güveni vardır, başkalarını kendinden aşağı görmeye başlar,

Kendi bilgi ve yeteneklerini tanımaya başlar.

Dikkat edilirse, insanın yaşı ilerleyip olgunlaştıkça davranışları da daha “pozitif” bir hale dönüşmektedir. Örneğin, başlangıçta işin yapılması konusunda pasif durumda olan birey, daha sonra işlerini kendi yapmaya başlar. Yine başlangıçta başkalarına bağımlı olarak gelişimini sürdüren birey, belirli bir yaştan sonra daha bağımsız davranmaya yönelir. Davranışları belirli sınırlar içerisinde iken zamanla daha farklı düşünmeye ve davranmaya başlar. Bireyin henüz çocukluk dönemindeki yüzeysel ilgisi, zamanla daha da artar ve birey, konuları daha derinlemesine tanıma ve öğrenmeye çalışır. Bireyin olgunluk öncesinde kısa dönemli düşünme eğilimi daha belirgindir. Ancak, olgunlaşma düzeyi arttıkça bireyin daha uzun dönemli düşünme isteği artar. Yine insan olgunlaştıkça, kendi bilgi ve yeteneklerini kavramaya başlar ve bunları geliştirme isteği artar.

Argyris, geliştirdiği bu “olgunluk teorisi” ni organizasyonlara uyarlamış ve organizasyonlardaki mevcut yönetim sistemine göre bireyin gelişmesinin (olgunlaşmasının) sağlanabileceğini ve/veya engellenebileceğini belirtmiştir. Merkeziyetçi ve hiyerarşik organizasyonlarda kişilerin başkalarına bağımlı ve pasif bir durumda çalışmak zorunda kaldıklarını; buna karşın yatay ve adem-i merkeziyetçi organizasyonlarda kişilerin olgunlaşma ve gelişme düzeylerinin daha hızlı olduğunu savunmuştur. Argyris, yetki ve sorumluluk devrinin mevcut olduğu organizasyonlarda bireylerin daha yüksek performans göstereceklerini ifade etmiştir. Özetle, Argyris organizasyonda şu hususların üzerinde durulması gereğinden sözetmektedir:

Organizasyonda merkeziyetçi-hiyerarşik örgütlenme yerine adem-i merkeziyetçi yatay örgütlenme yapısı oluşturulmalıdır.

Organizasyonda bireyin yetki ve sorumluluk alanı genişletilmelidir.

Organizasyonda yükselme imkanları mevcut olmalı ve yükselme kriterleri açık ve adil olmalıdır.

Rensis Likert’ ın Sistem 4 Modeli

Yönetimde insan boyutunu ele alan araştırmacılardan birisi de Rensis Likert’ tir. Likert, 1961 yılında Yönetimin Yeni Yönleri (New Patterns of Management) ve 1967 yılında ise İnsani Organizasyon (The Human Organization) adlı kitapları yazdı. Özellikle İnsani Organizasyon başlığını taşıyan eserinde insan ilişkileri ve insan davranışları konusunu daha detaylı olarak analiz etti.

Likert’ in geliştirdiği modelde Sistem 1 , “Otoriter-hiyerarşik yönetim” i; Sistem 4 ise “katılımcı yönetim” i ifade etmektedir. Sistem 1 olarak adlandırılan yönetim modelinde üst yönetici ile çalışanlar arasında iletişim son derece yetersizdir. Yönetici, çalışanları genellikle korkutarak, tehdit ederek, cezalandırarak ve bazen de ödüllendirerek motive etmeye çalışır. Bu sistemde temel motivasyonel araç olarak takdir ve ödüllendirme çok sınırlı olarak uygulanmaktadır. Yine Sistem 1 modeli içerisinde ekip çalışması anlayışının hakim olmadığı, işlerin emir-komutaya göre yönetildiği söylenebilir. Yönetimde karar alma sürecine çalışanların ve alt kademe yöneticilerin katılımı sözkonusu değildir. Her karar üst yönetim tarafından alınır ve alt kademelerdeki yönetici ve çalışanlar tarafından uygulanır. Yine organizasyonun amaç ve hedefleri tek yönlü olarak üst yönetim tarafından tespit edilir ve bu sürece alt yönetim kadroları dahil edilmez. Son olarak Sistem 1 modelinde sürekli kontrol ve teftiş ile çalışanlara gözdağı verilmeye çalışılır ve gerekirse cezalandırma uygulanır.(Bkz: Tablo-1)

Likert’ in Sistem 1 modeline tamamen ters yönetim modeli ise Sistem 4 Modelidir. Bu modelin başlıca özelliklerini ise şu şekilde sıralayabiliriz: (Bkz: Dinçer; 1996, 156 vd; Taner, 1996.)

Organizasyonda yönetici ve çalışanlar arasında yatay iletişim sözkonusu- dur. Yöneticilerle çalışanların görüşmeleri arasında bir engel sözkonusu değildir.

Yöneticilerin organizasyon çalışanlarına tam bir güveni sözkonusudur.

Organizasyonda temel motivasyonal araç takdir ve ödüllendirmedir.

Organizasyonda tam bir bilgi paylaşımı sözkonusudur.

Organizasyonda ekip çalışmasına son derece önem verilmektedir.

Organizasyonda karar alma sürecine çalışanların katılımı geniş ölçüde teşvik edilmektedir ve katılımcı bir yönetim anlayışı hakimdir.

Organizasyonun vizyon ve amaçları tüm organizasyon çalışanlarının katılımı ile gerçekleştirilir.

Organizasyonda problem çözme tekniklerinden geniş ölçüde yararlanıla- rak hataların önceden tespit edilmesine çalışılır.

Dikkat edilirse Sistem 4 ile Sistem 1 yönetim modelleri arasında tam bir farklılık bulunmaktadır. Sistem 2 ve Sistem 3 yönetim modelleri ise iki uç yönetim modeli arasında yeralan iki farklı sistemdir. Gerek Sistem 3, gerekse Sistem 1 modellerinde tam bir adem-i merkeziyetçilik, yatay ve katılımcı organizasyon yapısı sözkonusu değildir. Bu kriterler açısında değerlendirildiğinde Sistem 3’ ün Sistem 2 ye göre, Sistem 2’ nin ise Sistem 1’ e göre daha iyi bir organizasyon yapısı olduğu söylenebilir.

Özetle, Rensis Likert, ideal yönetim sisteminin Sistem 4 modelindeki unsurlara göre inşa edilmesi gerektiğini savunmuştur. Likert, “insani organizasyon” oluşturmak için başlıca şu unsurların organizasyon kültüründe varolması gerektiğini vurgulamıştır:

Yatay iletişim,

Katılımcı yönetim (ekip çalışması, karar alma sürecine katılım vs.)

Takdir ve ödüllendirmeye dayalı motivasyon,

Güven.

Kurt Levin’ ın Güç Alanı Teorisi

Yönetim bilimine önemli katkılarda bulunan bir teorisyen olan Kurt Levin’ in geliştirdiği ve literatürde “Güç Alanı Analizi” olarak bilinen yaklaşımını, yönetimde insan ilişkileri ve insan davranışları alanına uygulayabiliriz.

Güç alanı analizine göre organizasyonda birbirine zıt iki güç bulunmaktadır: (1) Sürükleyici güçler, (2) Engelleyici güçler. Levin’ e göre sürükleyici güçler, üst yönetimin alt yönetim kademeleri üzerindeki olumlu ve/veya olumsuz etkileridir. Engelleyici güçler ise, organizasyonun daha yüksek performansla çalışmasını sınırlayan faktörlerdir. Örneğin, her organizasyonda tembellik, işden kaçma, hata yapma korkusu vs. nedenlerden dolayı organizasyonun performansının artmasına engel teşkil eden faktörler mevcuttur. Bu engelleyici güçlerin ortadan kaldırılmasında iki farklı yönetim modeli sözkonusu olabilir. Organizasyonda takdir ve ödüllendirmeye dayalı bir motivasyon sistemi, yetki ve sorumluluk devri, katılımcı yönetim teknikleri (ekip çalışması, öneri sistemleri vs.), yatay iletişim, ortak vizyon ve misyona sahip olma vs. faktörler organizasyonun gelişmesini “engelleyici faktörler” in ortadan kalkmasına yardımcı olabilir. (Bkz: Şekil-3.)

Buna karşın organizasyonda korkuya ve cezalandırmaya dayalı bir sistemin aynı zamanda, merkeziyetçi-hiyerarşik bir yönetim yapısının mevcut olması durumunda ise organizasyonun önündeki engelleyici güçlerin ortadan kaldırılması zor olabilir. Bu durumda organizasyona karşı duyulan güven ortamı yokolur ve organizasyona karşı düşmanlık daha da artabilir. Kurt Levin’ in Güç Alanı Analizi, özet olarak organizasyon yapısı ve kültürünün çalışanlar üzerindeki olumlu ve olumsuz etkilerini görmemize imkan sağlamaktadır.

Kurt Levin, organizasyonda insan ilişkilerini ve davranışlarını etkilemede liderlik tipinin de belirleyici rol oynadığını açıklamaktadır. Levin’ e göre üç tür liderlik sözkonusudur: (1) Otoriter, (2) Liberal, (3) Demokratik/Katılımcı. Levin’ e göre otoriter lider çalışanlar üzerinde baskı kuran, emir ve talimatlar veren, tüm güç ve yetkileri kendisinde toplayan kimsedir. Bunun aksine, liberal lider çalışanları kararlarında ve yapacağı işlerinde tamamen serbest bırakan bir liderdir.

Demokratik/katılımcı liderlik türünde ise lider, çalışanlara rehberlik ve öncülük etmekte, organizasyonda karar alma sürecine çalışanların katılımını teşvik etmektedir. Levin, organizasyonda çalışanlardan en yüksek performans elde edebilmek için demokratik/katılımcı liderlik anlayışının gerekli olduğuna inanmaktadır.(Dinçer, 1996; 158-159, Eren, 1984; 22 vd.)

Tawistock Enstitüsü Araştırmaları

Literatürde İngiltere’ de Tawistock Enstitüsü araştırmacılarından Eric Trist ve K. W. Bamword tarafından kömür ocaklarında yapılan araştırma sonuçları da yönetimde insan boyutunu analiz eden çalışmalardan biri olarak ele alınmaktadır. Bu araştırma sonuçlarını, kısaca şu şekilde özetleyebiliriz: (Dinçer, 1996; 151.)

Daha küçük gruplarda insan ilişkileri daha yakın olduğundan grup içi da-yanışma daha yüksektir.

Mekanik kitlesel üretim insan ilişkilerini zayıflatmakta ve çalışanların verimliliğini azaltmaktadır.

Neo-Klasik Yönetim Teorisinde Motivasyon

Yönetimde insan boyutunu analiz eden teoriler içerisinde A.H. Maslow’ un “İhtiyaçlar Teorisi” ve özellikle Frederick Herzberg’ in “motivasyon-hijyen teorisi” de büyük değer taşımaktadır. Maslow, Motivasyon ve İnsanın Kişiliği (Motivation and Personality) adlı ünlü kitabın yazarıdır. Maslow, ihtiyaçları bir sınıflamaya tabi tuturak, ihtiyaçların insanın çalışma arzusu ve isteği üzerinde ne derece etkili olduğunu göstermeye çalışmıştır. Herzberg ise organizasyonda motivasyonu artıran ve motivasyonu azaltan faktörlerin bir anatomisini yapmıştır. Gerek Maslow, gerekse Herzberg’ in teorileri ileriki bölümde Motivasyon Yönetimi içerisinde detaylı olarak ele alınacağından burada daha fazla bilgi verilmesine gerek görülmemiştir.

 

Kaynak: C.Can Aktan, 2000'li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri (4): İnsan Mühendisliği, İstanbul: TÜGİAD Yayını,1999.